Kategoriat
Johtaminen

Yrittäjä tarvitsee luovaa laiskuutta härkäpäisen puurtamisen sijaan

Kubon vuoristoseinä

Yrittäjätarinani on tuttu vakituisille lukijoilleni. Hyppäsin ison korporaation palkkalistoilta pois viime kesän alussa ja olen toiminut yrittäjänä viime elokuusta lähtien. Yrittäjän stereotypia on pitkiä päiviä tekevä ahkera puurtaja. Sitäkin on tullut tehtyä, niin yrittäjänä kuin korporaation palkkalistoilla. Mutta vaikka ahkeraa tekemistä vaaditaan, luovan alan yrittäjälle aivan yhtä tärkeää, jopa tärkeämpää, on laiskuus.

Jep. Laiskuus!

Sori, jos aamukahvi meni väärään kurkkuun. Yrittäjyys ja laiskuushan ovat täysin toisiinsa sopimattomia sanoja. Laiskuutta pidetään kirosanana Suomessa ja kuolemansuudelmana yrittäjälle. Väitän kuitenkin toisin.

Luovan alan yrittäjälle työni rytmittäminen siten, että siinä on tarpeeksi laiskoja hetkiä, on välttämättämyys, jopa kilpailuetu. Yrittäjinä minun ja kumppanieni tehtävänä Kubossa on luoda asiakkaan liiketoimintaa parantavia ideoita, konsepteja, sisältöjä ja tarinoita, eivätkä nämä synny ilman luovan laiskuuden hetkiä.

Luova laiskuus – Anna ideoille siivet – opaskirjan kirjoittanut Juha T. Hakala sanoo sen mainiosti Ylen jutussa: Härkäpäinen ahkeruus merkitsee pelaamista varman päälle. Ahkeruudella on menty pitkälle ja mennään varmasti edelleen. Hommat saadaan tehtyä, mutta vaarana on junnata samaa pääraidetta.

Yritykset on säädetty toimimaan tehokkaasti ja ahkerasti, mutta samalla uusien ideoiden ja muutosten vaatimalle luovalle tekemiselle ja muutokselle on jäänyt yhä vähemmän mahdollisuuksia ja laiskoja hetkiä. Luovana yrittäjänä näen tässä kilpailuedun. Kun organisoin oman työni laiskojen luovien hetkien ympärille, pystyn tuottamaan tehokkaille yrityksille sellaisia luovia ratkaisuja, joita yritys ei omassa ahkerassa tekemisessään pysty löytämään.

Näin Hakala sanoo Ylen jutussa:

”Ajatus on siinä, että luovuus edellyttää tietynlaista rytmisyyttä arkeen. Ei pelkkää sata lasissa painamista, vaan taukoja. Eikä pelkästään taukoja, vaan erimittaisia taukoja. Tarvitaan lyhyempiä taukoja, mutta myös pidempiä taukoja, joita kutsun suvantokohdiksi. Niissä pitäisi ymmärtää olla tekemättä yhtään mitään. Silloin vain maataan rauhassa ja katsellaan kattoon ja annetaan ajatusten viilettää ja leijailla. Sieltä ehkä syntyy jotain odottamatonta.”

Siksi meillä on Kubon toimistolla kaksi Fatboy-säkkituolia, joissa voi laiskasti löhötä, katsella kattoon tai seinämme vuorimaisemaa (ks. kuva).

Kategoriat
Johtaminen Tulevaisuus

”Milloin meistä tuli näin munattomia? Oli talvisodat, oli kumisaappaat maailmalla, on sentään vihaisia lintujakin”

Helsinki Suomi

Tänään on ollut hieno näkemyksellinen päivä, joka tuskallisella tavalla paljastaa Suomen heikkoudet ja samalla kertoo uuden vahvan perustan rakentamisesta. Näin luin ja ajattelin tänään:

Twitterissä Media ja demokratia -seminaarissa:

@RaunoAHeinonen ”Matti Apunen: Medialla on jättilaismäinen peruutuspeili, mutta tavattoman pieni tuulilasi. Näköalatarjonta on olematonta. #almamd2013”

Journalismin pitäisi katsoa enemmän tulevaisuuteen ja vähemmän menneeseen. Aktiivista tulevaisuuteen katsovaa kansalaiskeskustelua on siirtynyt perinteisestä mediasta sosiaaliseen mediaan:

Jyrki Kasvi: ”Mikä ihmeen näköalattomuus Suomea vaivaa. Nyt vähittäiskauppa on vuorostaan jäänyt nettikaupan jalkoihin. Miksi suomalaiset yritykset alasta riippumatta ovat jähmettyneet tulevaisuuden edessä paikoilleen kuin rekan valokeilassa seisova peura: paperiteollisuus, Nokia, lehdistö, musiikki, vähittäiskauppa… Miksi meidän kilpailijamaamme ovat niin paljon Suomea ketterämpiä ja hyödyntävät uudet mahdollisuudet ennen meitä.”

Taneli Tikka: ”Se miten valtion osallistuminen kaikkeen ja kaiken tukeminen on Suomessa järjestetty saattaa vaikuttaa tähän. Omaa vastuuta ei ole kun ”valtio hoitaa” voidaan failaa homma ja itkeä valtio apuun bailouttaamaan. Niinhän tekee kaikki toisista valtioista ja pankeista alkaen”

Itse olen N vuotta miettinyt samaa. Se on aika uskomatonta että pysähtyneisyyttä ja toiminnan välttämistä ei nähdä massiivisena riskinä. Kenties oikea syy on siinä että Suomessa on poikkeuksellisen heikkotasoista omistajuutta ja omistajat eivät vaadi yrityksiltään, ja niiden johdolta, muutosta ja ajan seuraamista läheskään sillä tasolla mitä olisi tarpeen.”

Christina Forsgård: ”Vielä kerran Bookabooka. Tämä on oppikirjaesimerkki siitä mikä Suomen kilpailukyvyssä globaalissa internet-taloudessa mättää. Hienoja palveluideoita tapetaan piirisarjatason kompurointiin. Minkä oikeasti radikaalin ja valtavan potentiaalin omaavan digipalvelun tapatte seuraavaksi? Tv-kaistan? Kiitos Paul – montako esimerkkiuhria pitää lahdata ennen kuin laajemmin ymmärretään digitaalisen talouden muuttavan koko pelikentän?”

Suomen hitaasta uudistusmiskyvystä kertoo myös Anu Kantolan analyysi perinteisessä mediassa otsikolla Wahlroos-kirja paljastaa ”Nallen” valtakunnan rajoittuvan tukevasti kotimaahan

”Kirjassa piirtyy ehkä myös vähän huolestuttava kuva suomalaisesta talouden ja politiikan eliitistä, jonka juhlittuna napamiehenä ja risteyskohtana Wahlroos kuvataan. Kuvaus menneisyyttä ihannoivista, vasta ostetuilla kartanoilla tepastelevista ja syötettyjä fasaaneja pudottelevista wanna-be-aatelisista ja herrakerhoista antaa jotenkin oudon kuvan yhteiskunnan huipusta.

Erityisen outoa luettavaa se on ehkä juuri tänä syksynä, kun ihmettelemme, minne katosi suomalaisen talouselämän ja yhteiskunnan uudistumiskyky. Toivottavasti se ei ole koko kuva ja meillä on myös johtajia, joita kiinnostaa myös tulevaisuus ja jonkin uuden aloittaminen.”

Valitettavan yleinen kuva vielä, mutta onneksi ei koko kuva. Suomessa on paljon uusia johtajia joita kiinnostaa tulevaisuus ja uuden tekeminen. Nostan esimerkiksi kolme arvostamaani johtajaa, tällä kertaa peliteollisuuden ulkopuolelta:

Micke Paqvalén perustama ja johtama Kiosked sai tänään kasvuruiskeen maailmanvalloitukseensa: Kiosked secures $6.9m in funding and appoints Senior Board members.

Peter Lundmarkin johtama Konecranes rakentaa uutta teollista internetiä, joka voisi olla Suomen uusi kivijalka, jos sen haluaisimme hyödyntää: Älyn lisääminen konetuotteisiin johtaa teolliseen vallankumoukseen 

Matti Alahuhdan luotsaama Kone porskuttaa eteenpäin ja antaa kurjuuden keskellä kaipa ainoana yrityksenä positiivisen tulosvaroituksen, kun Kiinassa menee niin hyvin. Miksi? Kaksi sanaa: uskallus ja luottamus. Koneen panostus henkilöstön kehittämiseen kasvatti mehevästi yrityksen tulosta

Mutta Micke, Peter ja Matti eivät riitä. Me tarvitsemme lisää tulevaisuuden omistajia, jotka ovat valmiit investoimaan isosti Suomessa. Kuka Suomessa investoisi miljardi euroa verkkoliiketoimintaan kuten Ruotsissa Kinnevik on tehnyt?

”Nyt puhutaan paljon siitä, että ruotsalaisomisteiset verkkokaupat ovat tunkeutuneet suomalaisille markkinoille. Selitykseksi on haettu ruotsalaisten ylivertaista kaupallistamisen ja konseptoinnin osaamista. Väittäisin kuitenkin, että tämä on vain pintaa – menestyksen taustalla on pitkäjänteinen omistajalähtöinen strategiatyö ja sen tehokas toimeenpano.

Ruotsissa on tehty pitkäjänteistä strategista työtä verkkoliiketoimintojen kasvattamiseksi jo reilu vuosikymmen. Sama vuosikymmen, joka monella Suomessa näyttäisi kuluneen ehkä enemmän vanhojen liiketoimintojen ylläpitämiseen uuden kehittämisen sijasta.” Investoisitko miljardi euroa verkkoliiketoimintaan

Milloin meistä tuli näin munattomia, on hyvä kysymys.

”Milloin meistä tuli näin munattomia? Oli talvisodat, oli kumisaappaat maailmalla, on sentään vihaisia lintujakin. Mutta kun tullaan lähelle kuluttajaa, siihen kosketusnäytön yläpuolelle, luu menee kurkkuun. “Ei me tätä digitaalista”. On aika ravistaa se nöyrä, pieni identiteetti pois olkapäiltä ja kurkottaa kuuseen: verkossa emme ole pieni, kylmä maa. Ja vaikka olisimmekin, sitä suuremmalla syyllä meidän pitäisi tehdä kannattavaa, kansainvälistä verkkokauppa. Ei niitä paperikoneitakaan myyty vain kotosuomeen.” Kivijalka-ankkurit ja Suomen kaupan alan tuho

Perkele! Nyt on aika laittaa ideologiat syrjään, kiusaaminen sivuun, komiteat roskakoriin, hienot puheet vähemmälle ja nostaa pragmaattisella sisulla yhdessä uutta tekemällä Suomi uuteen menestykseen.

Pekka Sauri: ”Mitä tapahtuisi, jos lakkaisimme pilkkaamasta ja ivaamasta niitä suomalaisia, jotka haluavat torjua uudet ja vieraat ilmiöt, peruuttaa takaisin kansallisvaltion huomaan ja esittää ratkaisuksi paluuta johonkin vanhaan hyvään aikaan, jota ei koskaan ollut olemassakaan? Sellaiset näkemykset kumpuavat pikemminkin turvattomuuden ja epävarmuuden tunteista kuin ilkeydestä tai typeryydestä. Maailmassa on kahtiajakoa, torjuntaa ja ahdasmielisyyttä ihan tarpeeksi muutenkin, eikä näin pienen kielialueen ja kansakunnan kannattaisi ehdoin tahdoin sitä lisätä. Niin että jos kuuntelisimme hölmöinäkin pitämiämme mielipiteitä ja yrittäisimme asiallisesti perustella omamme. Mitä pitempään onnistumme lykkäämään lähimmäisen luokittelua toisenlaiseksi kuin me, sitä vahvempaa yhteisyyttä luomme näille raukoille rajoille.”

Ja lopuksi lainaan Roope Mokkaa: Kuka puolustaisi vapautta.

”Suurin osa suomalaisista on liberalisteja. Maamme keskeisiä arvoja on nyt, ja on aina ollut, autonomia. Emme ole kollektivistinen kulttuuri, vaikka korostamme yhdessä tekemisen mahdollisuuksia ja draivia. Teemme asioita yhdessä, jotta voisimme elää riippumattomina, vapaina. Tästä kertovat kaikki suomalaisuuden suuret tarinat. Itsenäistyminen, sodan yhdistämä Suomi, hyvinvointivaltion rakentaminen. Kaikki tehtiin yhdessä, sillä näkemyksellä, että kaikkien panos on tärkeä. Jotta kaikki voisivat elää itsenäistä elämää.”

 

Kategoriat
Johtaminen Sisältömarkkinointi Tulevaisuus

Minulla on unelma. Haluatko hypätä mukaan?

Minulla oli unelma kiivetä Kilimanjarolle. Kävin siellä. Unelmat kannattaa toteuttaa.
Minulla oli unelma kiivetä Kilimanjarolle. Kävin siellä ja sain opin: unelmat kannattaa toteuttaa.

Minulla on unelma. Visio tulevasta. Se perustuu intuitiiviseen kokemuksen mukanaan tuomaan aavistukseen. Siksi siitä tuntuu vaikealta kirjoittaa, sanoa selvästi ja purkaa osiin. Siksi tämä kirjoitus on aivan liian sekava. Yritän silti sanoa jotain unelmastani.

Minulla on myös pelko. Unelma ja pelko liittyvät yhteen isona muutoksena ja murroksena. Maailman talous ja sen rakenteet muuttuvat kenties voimakkaammin kuin koskaan aiemmin omana elinaikanani. Tätä voimaa ei Suomessa ole vielä kunnolla ymmärretty. Nykyiset teknologiat ovat kypsyneet kiihdyttämään aloittamaansa luovaa tuhoa. Automaatio ja robotiikka tuhoavat nykyisiä työpaikkoja. Uudet distruptiiviset teknologiat lisäävät tuhovoimaa: kaikki muuttuu.

Joskus tuho sattuu kipeästi omalle kohdalle luovassakin luokassa, kuten nyt mediassa. Elämme teollisen maailman viimeisten rakenteiden murtumisen aikaa. Kaikki, mikä itsepintaisesti pitää kiinni teollisen talouden ja teollisen yhteiskunnan toimintamalleista ja rakenteista, taipuu, murtuu ja lopulta murentuu. Teollisen aikakauden rakenteet ja ajatusmallit eivät toimi enää.

Luova tuho on onneksi myös mahdollisuuksien aikaa. Mediayhtiöt supistuvat puoleen entisestään. Journalismille syntyy uusia mahdollisuuksia. Mainonta, markkinointi ja viestintä perinteisillä tavoilla tehtynä heikentävät suomalaisten yritysten kilpailukykyä. Uudet tavat olla vuorovaikutuksissa omien asiakkaiden kanssa lisäävät kilpailukykyä.

Eniten pelkään Suomen tulevaisuuden puolesta. Maailmantalouden rakenteiden muutoksessa ja tuhossa yksi eurooppalainen pohjoinen maa voi menestyä ja luoda uutta, tai se voi taantua köyhäksi periferiaksi. Suomalaisen yhteiskunnan on muututtava, suomalaisten yritysten on muututtava, suomalaisen johtamiskulttuurin on muututtava, suomalaisen omistajan on muututtava, suomalaisen duunarin on muututtava. Meillä on kaikki mahdollisuudet menestyä, ja kaikki mahdollisuudet syöksyä alaspäin. Kumman tien valitsemme? Kaikki on vielä meistä itsestämme kiinni. Toistaiseksi Suomi on ollut kansakuntana aivan liian hidas ja haluton muuttumaan menestyäkseen.

Minulla on unelma. Haluan voittaa pelon. Haluan auttaa suomalaista yhteiskuntaa ja suomalaisia yrityksiä menestymään sen avulla minkä osaan hyvin. Haluan auttaa yrityksiä ja organisaatioita rakentamaan ja luomaan omia menestystarinoitaan ja omia medioitaan, jotka uudistavat yritysten mainonnan, markkinoinnin ja viestinnän uutta kilpailukykyä luovaksi perustaksi. Haluan auttaa yrityksiä ja organisaatioita auttamaan heidän omia asiakkaitaan ja jäseniään menestymään ja nauttimaan omasta työstään ja elämästään; tekemään omat juttunsa aikaisempaa paremmin.

Haluan tehdä tämän rakentamalla startupin, joka toimii uudella tavalla. Tätä kokonaisuutta on vaikea kirjoittaa startupin liiketoimintasuunnitelmaksi, vaikka niinkin on jo tehty ja vaikka tiedän, että suunnitelmaa pitäisi päivittää kuukauden välein, jotta se pysyisi ajan tasalla. Eikä näin tapahtu. Tiedän sen jo nyt. Ketteryys, luovuus, jatkuva muutos ja parantaminen, tilaisuuksiin tarttuminen ja unelman säilyttäminen olkoon tienviittoja hämärään muuttuvaan tulevaisuuteen.

Tämän intuitiivisen näkemyksen vuoksi irtisanouduin Sanomista ja sanoin ei mielenkiintoisille tarjouksille. En tiedä mitä unelmastani tulee. Mutta jo pelkästään unelman tavoittelu on tekemisen arvoinen asia. Onneksi en ole yksin. Muillakin on samanlaisia unelmia. Minun unelmani on jo meidän unelmamme. Uuden yrityksemme synnyttäminen on käynnistynyt.

Mikä on sinun unelmasi? Haluatko olla jollain tavalla mukana unelmassamme? Miten ja miksi? Kerro ja perustele.

Kategoriat
Johtaminen Tulevaisuus

Avoin jakaminen innostaa ja luo uutta

Bloggasin Yritysjulkaisujen blogissani miten kansainvälisten kollegoideni kesken avoin jakaminen luo uutta ja lisää energiaa.

Olin juuri viettämässä mainiot kaksi helteistä päivää Brysselissä seitsemän eri maan sisältömarkkinoinnin asiantuntijoiden kanssa eikä kyse ollut mistään kuivasta kokoontumisesta. Ideat, kokemukset, julkaisut, digihankkeet, toiminnan tavat, asiakkaiden tarpeet, tulokset ja monet muut yksityiskohdat sinkoilivat avoimesti puolelta toiselle, mikä loi hyvin energisen ilmapiirin.

Oli suorastaan ällistyttävää havaita, kuinka avoin tiedon ja kokemusten jakaminen synnytti aivan uudenlaista oppimista, uusia ideoita ja ennen kaikkea yhdessä toisten ideoiden ja kokemusten päälle rakentamista.

Lue lisää… [Edit: Linkki poistettu koska Yritysjulkaisujen blogia ei enää ole ja alkuperäinen kirjoitus on kadonnut. Oppi: Varmuuskopioi itsellesi myös yritysblogeihin kirjoittamasi jutut]

Kategoriat
Johtaminen Journalismista Mediabisnes Tulevaisuus

Mediakolumnit kootusti

Mediamogulien kirous. Otin käteeni talven mediabisneskirjan, Jonathan A. Kneen, Bruce C. Greenwaldin ja Ava Seaven kirjoittaman The Curse of the Mogul – What´s Wrong with the World´s Leading Media Companies. Mitä paljastui? Suomen Lehdistö 2/2010

Vähemmällä laadukkaampaa. Parempaa journalismia pienemmillä resursseilla. Miten ensikuulemalta mahdoton yhtälö voisi onnistua? Suomen Lehdistö 12/2009

Oikeita päätöksiä ja virheistä oppimista. Aftonbladetin johto teki vuosituhannen alussa oikean päätöksen ja loi hyvin kannattavan verkkomedian. Mitä se teki  toisin kuin moni muu? Suomen Lehdistö 10/2009

Median väärä diagnoosi ja väärä pelastuskeino. Mediajohtajien tulisi innovoida aivan uudenlaisia tapoja ja liiketoiminnan alueita, joilla yhdistää yrittäjät ja kuluttajat toisiinsa lisäten yrittäjien myyntiä ja auttaen kuluttajia löytämään etsimänsä, tarvitsemansa ja haluamansa. Kauppalehti 28.5.2009

Visionäärit kehiin. Luovan murroksen aikana uudistavat visiot ovat tärkeitä. Vielä tärkeämpiä ovat näkemykselliset johtajat, jotka uskaltavat ja pystyvät ajamaan visiota käytäntöön. Suomen Lehdistö 5/2009.

Lääkettä lehdistön kurimukseen. Jotta saisimme lukea enemmän tarinoita menestyvistä sanomalehdistä. Suomen Lehdistö 3/2009.

Kategoriat
Johtaminen Kolumnit Mediabisnes Tulevaisuus

Mediamogulien kirous

Kun maailman suurimman mediayhtiön pääjohtaja Rupert Murdoch puhuu, hän saa enemmän näkyvyyttä ja mediatilaa näkemyksilleen kuin monen suuremman pörssiyhtiön pääjohtaja, sillä Murdoch on mediamoguli. Mutta kuinka paljon mediamogulien näkemyksiin kannattaa luottaa?

Otin käteeni talven mediabisneskirjan, Jonathan A. Kneen, Bruce C. Greenwaldin ja Ava Seaven kirjoittaman The Curse of the Mogul – What´s Wrong with the World´s Leading Media Companies. Siinä kirjoittajat perustelevat paljastavilla numeroilla, kuinka nimekkäiden mediamogulien luotsaamat suuret mediayhtiöt ovat järjestään tuottaneet omistajilleen selvästi heikommin kuin pörssiyhtiöt keskimäärin tai kuin pienemmät mediayhtiöt.

Kirjaa lukiessa usko mediamogulien osaamiseen murenee. Vaikka  nämä tunnetut nimet kykenevät rakentamaan ja kasvattamaan maailman suurimpia mediayhtiöitä, voimakasta kasvua he eivät ole osanneet muuttaa tulokseksi. Mediayhtiöiden osakkeenomistajien näkökulmasta mediamogulit ovat olleet kirous.

Maailman johtavat mediayhtiöt ovat epäonnistuneet siinä, että yritysostot ja voimakas liikevaihdon kasvattaminen olisivat kääntyneet synergiaetujen ja suuruuden ekonomian ansiosta tulokseksi. Näin ei ole käynyt ja siksi suuri osa mediayhtiöiden tekemistä yritysostoista on ollut enemmän mediamogulin egon pönkittämistä kuin omistajilleen kannattavaa liiketoimintaa.

Mediayhtiöt, kuten mitkä tahansa yhtiöt, tekevät parasta liiketulosta silloin, kun ne ovat saavuttaneet sellaisen ylivoimaisen kilpailuedun, jota kilpailijat eivät voi helposti matkia.

Parhaiten mediayhtiöistä ovat taloudellisesti menestyneet paikallista jakelua voimakkaasti hallitsevat alueelliset mediayhtiöt kuten paikalliset sanomalehdet ja kaapeliopereettorit, koska paikallisen jakelun ympärille on voitu rakentaa kestävävimmät kilpailuedut ja kilpailun esteet.

Kirjoittajien mukaan digitaalisuus rapauttaa näidenkin huolella rakentamaa kilpailuetua.

Mistä sitten mediayhtiöt voivat rakentaa tulevaisuuden kilpailukyvyn, mihin yhtiöiden kannattavuus perustuu. Mitään varmoja vastauksia kirjoittajat varovat kirjassaa antamasta, mutta jotain sentään.

Kirjoittajien mukaan tulevaisuudessa kannattavimpien mediayhtiöiden kannattaa keskittyä maantieteellisen tai genren mukaiseen paikallisuuteen ja rakentaa kestävää kilpailuetua sen ympärille. Rönsyillä ei kannata, vaan fokus tulee pitää tiukasti omassa bisneksessä. Tehokkuudesta on tehtävä seksikästä. Muiden mediayhtiöiden kanssa kannattaa tehdä niin paljon yhteistyötä kuin laillisesti mahdollista.

Eikä mediayhtiöiden omistajien kannata palkata moguliluonteita pääjohtajiksi tai suostua tekemään yrityskauppoja ylimitoitetuilla synergiatoiveilla vaikka pääjohtaja niin haluaisi. Mediamogulien, myös Rupert Murdochin, puheita ja näkemyksiä kannattaa siis kuunnella hyvin varauksellisesti.

PS: Mediamogulien kirous -kirja kannattaa ehdottomasti lukea. Se avaan erinomaisella tavalla mediatalouden nykytilaa ja lähihistoriaa.

Tämä kirjoitus on julkaistu kolumnina tällä viikolla ilmestyneessä Suomen Lehdistössä numero 2/2010.

Posted via email from Matti Lintulahti

Kategoriat
Johtaminen Journalismista Kolumnit Tulevaisuus

Kolumni: Vähemmällä laadukkaampaa

Parempaa journalismia pienemmillä resursseilla. Miten ensikuulemalta
mahdoton yhtälö voisi onnistua?

Kaikkialla sanomalehdissä mietitään miten organisoida toimituksia ja journalistista työtä uusilla tavoilla. Syykin on selvä. Medialiiketoiminnan kustannuspaineessa lehdet yrittävät tehdä aikaisempaa pienemmillä resursseilla parempaa ja lukijoille läheisempää journalismia.

Ranskassa Le Monden sisarsaitti LePost.fr toimii uudella ”vähemmällä parempaa” -periaatteella ja kerää 3,2 miljoonaa eri lukijaa kuukausittain.

LePostin journalistinen toimintamalli on innovatiivinen. Verkkopalvelu on yhdistänyt sosiaalisen median lähestymistavan, lukijoiden tuottaman  sisällön ja ammattijournalisteista koostuvan toimituksen yhdeksi kokonaisuudeksi.

LePostin toimitus tekee omien uutisten lisäksi yhdessä lukijoiden kanssa uutisia. Jokainen ammattijournalisti johtaa pientä aktiivisten  amatöörien joukkoa, valmentaa ja kouluttaa journalistisen työn perustaitoja sekä rohkaisee ja tapaa heitä mahdollisuuksien mukaan. LePostissa informaatio nähdään keskusteluna ja prosessina artikkelien kirjoittamisen ja julkaisemisen sijaan.

LePost julkaisee päivittäin noin 8000 lukijoiden kommenttia, 500 lukijoista lähtöisin olevaa artikkelia ja 40 ammattitoimittajien pääosin kirjoittamaa artikkelia. Kaikki sisältö filtteröidään ja moderoidaan ennen julkaisua. Suuri osa etusivulle päätyvistä  artikkeleista on ammattijournalistien ja amatöörien yhteistyön tuloksena syntyneitä.

LePostin päämääränä on tuottaa sisältöä yhdessä lukijoiden kanssa eikä jakaa sisältöjä ammattilaisten ja amatöörien tuottamiin siiloihin.  Aktiiviset amatöörit auttavat LePostia keräämään tietoa ja lisäämään tietoon näkökulmia, aggregoimaan uutisia, etsimään oikeita lähteitä ja toimimaan toimituksen silminä ulkomaailmassa. Amatöörit lähettävät arvokkaita linkkejä, lainauksia ja tiedonpalasia toimituksille eri  juttuihin sekä tarkistavat tietojen paikkansapitävyyksiä.

Wikipedia-sukupolvella on taidot tutkia ja kaivaa lähteitä, tarkistaa tietoja ja tehdä yhteistyötä välillä journalisteja ja poliisejakin
nopeammin, mikä näkyi Suomessa Wincapita-tapauksen paljastamisessa.

Sosiaalisen median työkalut tekevät journalisteille mahdolliseksi kommunikoida suoraan aktiivisen ja kyvykkään ”Wikipedia”-sukupolven kanssa ja hyödyntää heidän tietojaan ja taitojaan journalismissa.

LePostin esimerkki näyttää suuntaa siihen, miten yleisön tuottamiseen ja jakamiseen perustuva sosiaalinen media ja sanomalehden toimitusprosessi voidaan integroida toisiinsa siten, että vähemmillä journalisteilla resursseilla voidaan tehdä parempaa journalismia.

Jotta tähän onnistuneesti päästään, toimittajat tarvitsevat aivan uudenlaisia journalismin tekemisen ja yleisön osallistamisen taitoja
ja käytäntöjen oppimista sekä sosiaalisen median työkalujen koulutusta. Nopeimmat ja ketterimmät kustantajat ja toimitukset
tekevät vielä uudesta journalistisesta toimintamallista itselleen vielä kilpailuedun.

Tämä kirjoitus on julkaistu kolumnina Suomen Lehdistössä nro 12/2009.

Posted via email from Matti Lintulahti

Kategoriat
Johtaminen Kolumnit Mediabisnes Tulevaisuus

Oikeita päätöksiä ja virheistä oppimista

Aftonbladetin johto teki vuosituhannen alussa oikean päätöksen ja loi hyvin kannattavan verkkomedian. Mitä se teki  toisin kuin moni muu?
Nyt on aika ottaa historiasta ja naapurimaasta oppia. Kahdeksan vuotta sitten verkkomedia rysähti alas edellisen kerran. Suomessa mediayhtiöt, varsinkin sanomalehdet, supistivat verkkomediaa rajulla kädellä. Uutisten maksullisuudesta puhuttiin ja moni lehti muuttikin verkkosaittinsa maksulliseksi.

Kuulostaa hyvin tutulta. Samat teemat, kova kustannussäästö verkkomediasta ja sisältöjen maksullisuus, keskusteluttavat nytkin. Viimeksi näillä lääkkeillä ei saatu suomalaista verkkomediaa voitolliseksi ja hyväksi liiketoiminnaksi. Eivätkä nämä lääkkeet toimi nyt yhtään sen paremmin.
Meillä olisi kuitenkin mahdollisuus ottaa oppia Ruotsista siinä, miten verkkomediasta rakennetaan hyvin kannattava mediabisnes. Sitä varten pitää palata takaisin kahdeksan vuoden taakse ja Aftonbladet Nya Medier -yhtiön päätöksiin. Vuonna 2001 se menetti hetkessä 50 prosenttia mainostuloistaan ja muuttui voitollisesta tappiolliseksi.Mutta rajujen säästöjen sijaan yhtiö teki merkittävän päätöksen. Kootaan yhtiön työntekijät yhteen ja ajatellaan yhdessä ensin.

Yhteisissä konferensseissa ja palavereissa journalistit, myyjät, tekniikan nörtit ja liiketoiminnan kehittäjät pähkivät miten tehdä rahaa tulevaisuudessa. Kun mediayhtiön kaikkien eri toimintojen osaajat tuotiin yhteen, syntyi luova purske, jonka tuloksena Aftonbladet Nya Medier uudisti strategiansa, säästi kaikessa muussa paitsi henkilöresursseista ja päätti olla markkinajohtaja kaikissa niissä verkkomedian hankkeissa, joihin se alkaa.

Yhtiö näki työntekijöidensä silmin, että verkkomediamainonta toipuu ja mainostajat seuraavat lukijoita nettiin. Missä ovat lukijat, siellä voi tehdä rahaa. Ja näin tapahtui. Vuonna 2008 Nya Medier tuotti kolmasosan koko Aftonbladet-ryhmän voitosta.
Tänään nähdään sama asia kuin kahdeksan vuotta sitten. Mainostajat siirtävät yhä suuremman osan markkinointibudjetistaan digitaalisiin kanaviin. Jos media ei ole siellä läsnä uusilla mainostuotteillaan, rahat eivät tule perinteisten mediayhtiöiden journalismia rahoittaviin kassoihin vaan valuvat muihin taskuihin.

Jokaisen suomalaisen mediayhtiön kannattaisi nyt tehdä sama asia minkä Aftonbaldet. Koota journalistit, myyjät, nörtit ja liiketoiminnan kehittäjät yhteen luomaan uusia tapoja ja keinoja, miten perinteinen mediatalo voi uusilla keinoilla tehdä rahaa.

Luovuus ja innovaatio eivät synny niissä siiloissa, joihin mediayhtiöt ovat toimintansa organisoineet. Tarvitaan journalismin ja markkinoinnin yhteisiä luovia purkauksia uusien lukijoita ja ilmoittajia palvelevien mediatuotteiden synnyttämiseksi.Kahdeksan vuoden takaisia virheitä ei kannata toistaa. Niistä  kannattaa ottaa opiksi.

Tämä kirjoitus on julkaistu kolumnina tänään postilaatikkoon jaetussa Suomen Lehdistössä nro 10/2009.

Posted via email from Matti Lintulahti

Kategoriat
Johtaminen Kolumnit Mediabisnes Tulevaisuus

Median väärä diagnoosi ja väärä pelastuskeino

Sanoma Newsin toimitusjohtaja Mikael Pentikäinen povaa medialle pitkää taantumaa (KL 25.5.2009). Media on murroksessa, joka muuttaa viestintäalan liiketoimintaympäristöä ja kannattavan liiketoiminnan tekemisen pelisääntöjä. Tämän Pentikäinen vielä kuvaa oikein, mutta sen jälkeen Sanoma Newsin johtajan diagnoosi menee pieleen.

Pentikäisen mukaan myrskyn ensisijaisena syynä on sisältöjen siirtyminen verkkoon ja kuluttajien totuttaminen ilmaiseen nettisisältöön. Pelastuksena tähän Pentikäinen näkee sisällön verkkojakelun rajoittamista ja erilaisten maksujen perimistä netissä julkaistavalta sisällöltä.

Väärä diagnoosi ja väärä pelastusrengas, joka ei tule pelastamaan printtimedian liiketoimintaa. Vaikka Pentikäisen logiikassa on osa totuutta, printtimedian vaikeuksien perussyy on laajempi.

Median kulutuksessa on siirrytty merkittävään sisältöjen ylitarjontaan, sisältöjen tuotannon ja jakelun nopeaan halpenemiseen ja sen myötä median kuluttajien muuttumiseen sisältöjen tuottajiksi. Yhä harvemmat kuluttajat tyytyvät massoille suunnattuihin mediatuotteisiin. Sen sijaan he poimivat sisältöjen ylitarjonnasta ne mediat, jotka pystyvät täyttämään omat aika tarkasti rajatut kiinnostuksen kohteet.

Tällaisia ovat oman kiinnostuksen mukaiset radio-ohjelmat, tv-ohjelmat, erikoisaikakauslehdet, erikoissanomalehdet, paikallismediat ja internetin yhteisöt, joista ollaan edelleen valmiit myös maksamaan. Yleisaikakauslehdet, iltapäivälehdet ja kaikkea kaikille tarjoavat sanomalehdet ovat kuluttajille yhä vähemmän kiinnostavia ja hyötyynsä nähden liian kalliita.

Mediayhtiöllä on mediakulutuksen muutoksesta huolimatta kuluttajien huomio näpeissä. Merkittävämpi ja pelottavampi muutos onkin tapahtumassa markkinointiviestinnässä, jossa mediayhtiöt ovat monin paikoin menettäneet monopoliaseman yrittäjien ja kuluttajien yhdistämisessä toisiinsa.

Tänään moderneilla yrittäjillä on uusia tehokkaiksi osoittautuneita keinoja tavoittaa asiakkaansa verkossa ja mobiilissa toimivien erilaisten välittäjien kautta tai itse suoraan, jolloin markkinointipanostukset siirtyvät mediayhtiöiltä muille toimijoille. Yhä useammat yritykset ovat alkaneet toimia näin ja vähentäneet markkinointia mediayhtiöiden, erityisesti printtimedian välityksellä.

Pentikäisen ja muiden mediajohtajien tulisikin innovoida aivan uudenlaisia tapoja ja liiketoiminnan alueita, joilla yhdistää yrittäjät ja kuluttajat toisiinsa lisäten yrittäjien myyntiä ja auttaen kuluttajia löytämään etsimänsä, tarvitsemansa ja haluamansa.

Yrityksiä ja kokeiluja journalistisen sisällön maksullisuudelle verkossa tarvitaan, mutta median murroksen todelliset syyt ja seuraukset pitää ensin ymmärtää oikein, jotta voidaan innovoida uudet menestystekijät.

Tämä kirjoitus on julkaistu Kauppalehden Debatti-palstalla 28.5.2009 sivulla 13.

Kategoriat
Johtaminen Mediabisnes Tulevaisuus

Sanomalehtien menestys on niiden omissa käsissä

Gary Pruitt, CEO ja chairman, McClatchy-mediayhtiössä, joka julkaisee 30 sanomalehteä ja niiden verkkopalveluja, ei valita vaan puhui kollegoilleen fiksuja NAA:n (Newspaper Association of America) konfrenssissa, jossa Googlen Eric Schmidt kävi myös puhumassa. Tässä valittuja paloja Pruittin puheesta (via followthemedia.com) – lihavoinnit ovat minun:

Absolutely we’ve got a future. But just what does it look like and how do we hurry up and get there? Alan Kay, the visionary computer scientist, once said, “The best way to predict the future is to invent it.” That’s where we are today. It’s up to us to invent that future. There is no silver bullet. There are no easy answers. And, sadly, as we have seen already, not every newspaper will make it.

… newspapers alone are not enough. Our future depends on becoming successful hybrid media companies – fully engaged and vested in digital publishing and digital platforms as we have been historically with print.

We need to establish our brands and offer our services on many different platforms. We need to leverage social media, mobile technology and the web’s interactivity as our communities and customers change how they acquire and share information.

The same technology that challenges us on the revenue side offers savings on the expense side through centralization, collaboration and outsourcing. We must continue to shed those legacy, 20th century, monopoly cost structures that weigh us down, limit our flexibility, jeopardize our health. Think of the newspaper company of the future as an athlete – lean, fit and trim, yet muscular where we need to be.

While we’ve done a good job growing audience, we need to do a better job of leveraging our sales forces. We must empower our sales staffs to sell our full portfolio of print and digital products – giving them the right tools, training and incentives. Also, think of the possibilities of harnessing that large, local sales staff to sell on behalf of others and share revenues. The untapped potential of local digital advertising in each of our markets is why internet giants like Yahoo and Google seek partnerships with newspapers. We need to mine that local digital revenue stream. We can’t afford to fumble the opportunity.

Lastly, we need to accept the reality that we’re in a tougher, more competitive business, now and forever. Ours is a business that’s still viable and vital – just with a smaller margin for profits and a smaller margin for error. Let’s appreciate how lucky we are to work in the media business in this critical time of transition. Our actions count. No unbearable lightness of being here. The ball is in our hands and the game is on the line.